למה מנהלים מובילים מוכנים שהטאלנטים הכי מבריקים שלהם יעזבו

2 תגובות

"עדיף שיהיו לך עובדים מעולים לזמן קצר, מאשר עובדים ממוצעים לתמיד". כך טוענים מנהלים מהשורה הראשונה, אחריהם עקב פרופ' סידני פינקלשטיין מאונ' דורטמונד. את סיכום תובנות המחקר שערך, פרסם לאחרונה במאמר בוול סטריט ג'ורנל.

במאמרו, מערר פרופ' פינקלשטיין על הפרדיגמה לפיה חייבים לשמר את העובדים המוכשרים של הארגון בכל מחיר.
פינקלשטיין שחקר במשך 10 שנים מנהלים מארגונים מובילים, מ- 18 מגזרים עסקיים שונים, כגון ראלף לורן מתחום האופנה, לארי אליסון מתחום הטכנולוגיה ועוד, גילה כי מנהלים מובילים משיגים תוצאות יוצאות דופן, לא מעט בזכות חשיבה לא קונבנציונלית אודות שימור העובדים המוצלחים ביותר שלהם. הם אינם מפחדים להפסיד את העובדים המבריקים ביותר, ולהיפך, הם משחררים אותם ברצון ונותנים להם את ברכת הדרך.

המנהלים האלה לא הקימו חברות מופת, בזכות העובדה שנאחזו בחוזקה בעובדים המוכשרים שלהם, אלא בזכות השליטה שלהם בזרימת הטאלנטים בארגון. בכך, טוען פינקלשטיין, הם משפרים לטווח הרחוק את עמידות הארגון ואת יכולתו להתמודד עם שינויים.

גם אסטרטגיית ניהול הטאלנטים של ארגונים כאלה, מותאמת יותר למציאות העסקית, של מערך עובדים דינאמי, עובדים מדור ה- Y שאינם נשארים במקום העבודה בגלל נאמנות לשמה, וכלכלה בה יש יותר ויותר פרילנסרים, כמו גם עובדים המחליפים לעיתים קרובות מקומות עבודה במהלך הקריירה שלהם.
מנהלים כאלה מכירים בכך שעובדים מבריקים נמצאים במסלול מהיר של התפתחות, הם סופר-אמביציוזיים, מכווניי מטרה להזדמנות הבאה, ובסופו של דבר יעזבו את הארגון בכדי להמשיך ולהניע את הקריירה שלהם קדימה. ועדיין, טוענים המנהלים שלטובת עובדים מבריקים, שווה לשלם את מחיר התחלופה הגבוהה.
יתרה מזאת, לדבריהם, ברגע שלומדים "לשחרר", ומתמקדים בהזרמת טאלנטים לארגון, מסתבר שבפועל יותר ויותר מהם נשארים לפרק זמן ארוך יותר. הטאלנטים עצמם בוחרים להישאר ולהמשיך לעבוד בסביבת עבודה המציעה הזדמנויות מלהיבות, חדשנות וקידמה. גם הגיוס של טאלנטים חדשים קל יותר, משום שמועמדים מוכשרים רוצים להצטרף לארגון שממצב את עצמו כדינאמי, מטפח עובדים מוכשרים וחדשני.

שימור טאלנטים במבט אחר

הארגונים אותם בחן פרופ' פינקלשטיין הם תאגידי ענק גלובליים. אבל גם לכל ארגון אחר, עם עובדים חכמים ואמביציוזיים, כדאי לקחת בחשבון שיתכן שאחד ממסלולי הקריירה לטאלנטים שלו, מסתיים בעזיבה. כמובן שכל ארגון מעוניין לשמר את הטאלנטים שלו, אלא שלא תמיד יש התאמה בין שאיפות העובד לצרכי הארגון.

איך עושים את זה?
ארגונים שאימצו את הגישה, מסבירים כיצד הם משלבים את אופציית היציאה מהארגון, בתכנון הקריירה של העובד:
לאורך ההיסטוריה של העובד בארגון, הם שואלים אותו אודות יעדי הקריירה שלו, והיכן הוא רואה את עצמם בעוד 5-10 שנים. לאור התשובות, הם בוחנים מסלולים שונים שיעזרו לעובד לממש את מטרותיו, ובודקים מהם הידע, היכולות והמיומנויות שעליו לרכוש במהלך הדרך.

במיוחד כשמדובר בבני דור ה- Y, עם ניסיון לא רב, חייבים להשקיע בהם ולתת להם כלים והכשרות בכדי שיצליחו. המטרה היא שהם יישארו בארגון שלוש שנים לפחות, בכדי שההשקעה תהייה כדאית ובכדי שיהיו להם מספיק לגבש תובנות להיכן הם רוצים שהקריירה שלהם תתפתח.
לאחר מכן, הארגון מתכנן עם העובד מסלולי קריירה. המטרה היא להגדיר שלוש אופציות לקידום: שתיים בתוך הארגון ואחת מחוץ לו. אם העובד בחר בדרך החוצה, הארגון יסייע לו למצוא מקום אחר, ישמש כממליץ בראיונות עבודה, יכתוב המלצות בפרופיל הלינקדאין של העובד ואפילו ינחה אותו במהלך החיפוש העבודה.

למה זה כדאי?
כמובן שאין זה הגיוני להשקיע בגיוס, טיפוח ופיתוח עובדים מצטיינים, רק בכדי להקל עליהם לעזוב את הארגון. אבל ארגונים שבחרו בדרך הזו מעידים על יתרונותיה של הגישה הזו מבחינתם:

1. העמקת מחוברות העובדים (engagement) והעלאת יכולת שימור העובדים

היכולת של עובדים לדבר בחופשיות על שאיפות הקריירה שלהם, יוצרת לתרבות ארגונית חיובית ובעלת שקיפות. היא גם מעודדת מנהלים לפעול גם כמנחי קריירה של העובדים. אלה לומדים כיצד לרתום עובדים באופן מתחשב, אותנטי, תוך בניית אמון ונאמנות, ובכך מסייעים להעמקת המחוברות של העובד לארגון.

מכיוון שהמנהלים יודעים מה השאיפות של העובד, הם יכולים לשלב אותו גם בפרויקטים שאינם קשורים באופן ישיר לתפקיד אותו הוא ממלא, ובכך לסייע לו לרכוש ידע ומיומנויות שהוא רוצה להשיג.
כל אלה גורמים לעובדים בסופו של דבר, להישאר בארגון לפרק זמן ארוך יותר, משום שהם חשים בערך שלהם, ומכירים בתועלת שבכך למסלול הקריירה שלהם.

2. תכנון טוב יותר של 'יורשים' (succession planning) ותוכניות מעבר

כאשר מדברים עם העובד בפתיחות על מסלול יציאה מהארגון, למנהלים יש הרבה יותר זמן להיערך לעזיבה. סיכוני העזיבה של העובד ברורים יותר ויכולים להילקח בחשבון כאשר מתכננים 'יורשים' לתפקידים קריטיים ולמשרות מפתח.

בזמן שמסייעים לעובדים שבחרו לעזוב למצוא את התפקיד הבא, אפשר לתעד תהליכים ופרויקטים בהם הם מעורבים, ע"מ לשמר ידע בארגון, ולאפשר חפיפה קלה יותר למחליף. אפשר גם לצוות עובד אחר כאיש קשר מול לקוחות ושותפים ולייעל את תוכניות המעבר.
גם העובדים שבחרו לעזוב, מרווחים מזה. הם חשים שהם מסיימים מוערכים ובשיא הצלחתם, ומכירים תודה על כי הארגון מסייע להם במעבר חלק לתפקיד הבא.

3. חיזוק מותג המעסיק ושיפור בגיוס העובדים

אנחנו בעידן של Glassdoor ואתרים אחרים המדרגים מעסיקים. לכן, היום, יותר מתמיד, חשוב שעובדים יעזבו כאשר הם מרגישים טוב ומוערכים, ולא בתחושת כעס שעלולה להוביל לחוות דעת שלילות אודות הארגון ברשת.
גם מותג המעסיק מקבל חיזוק כאשר ארגון בונה לעצמו מוניטין כמי שתומך בשאיפות העובדים המוכשרים שלו. עובדים כאלה, גם אם עזבו את הארגון, ממשיכים להיות שגרירים שלו, ולעיתים אפילו שוקלים לחזור אליו בשלב מאוחר יותר בקריירה שלהם.

 

רוצים טיפים לשימור עובדים? – קראו את הפוסט שלנו מהשבוע שעבר.

יש לכם תובנות בנושא? – שתפו אותנו.

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!

תגובות
  1. אדי שור

    שלום,
    אני סבור ששחרור אנשים מבריקים נעוץ בנמיכות קומה של מנכ"ל זה או אחר שמפחד פחד מוות מאנשים שהם חזקים ממנו ועלולים לאיים על מקומו. עיקרון של "מלכה בכוורת" איש עוד לא ביטל.
    ראוי להזכיר בדיחה ישנה:
    מנהל כספים בא למנהל כללי ואומר:
    — אנו משקיעים כסף רב בעובדים ואני תוהה מה יקרה אם הם יעזבו …
    משיב לו מנהל כללי:
    — אני תוהה מה יקרה אם לא (!) נשקיע בעובדים והם יישארו…
    הבנת את זה, ברוך?…

  2. אוהד

    אי אפשר לשמר עובדים לאורך זמן, ואלה שנשארים הם לרוב שבעים כי קשה מאוד לארגון שאיננו בצמיחה גדולה לתגמל אותם. זה נראה לי מאוד ברור.

    אין בכלל שום שאלה של השארת עובדים מבריקים (5% עליונים) שלא ישארו בכל מקרה אלא אך ורק השארת עובדים טובים שכן נמצאים ב-20 האחוז העליונים אבל לא רואים תגמול.

כתיבת תגובה