על 'משאב אנושי', 'הון אנושי' ומה שביניהם

29 בינואר 2019 | כללי
0 תגובות

כולנו משתמשים במשפט "העובדים הם הנכס המרכזי שלנו". ואכן, כולנו רוצים לראות באנשים שלנו יותר משורת רווח והפסד. אבל כיצד אנו מתייחסים בפועל לנכס האנושי שלנו? האם הוא 'משאב אנושי' או 'הון אנושי' ומה אומרת עלינו הטרמינולוגיה?

המונח 'הון אנושי' אינו חדש. כבר לפני מספר שנים החלו, בעיקר יועצים, להשתמש בו. נראה שכיום רוב החברות אימצו את הביטוי, אבל לא בטוח שגם את המשמעות שלו.

השימוש בביטוי 'משאב' בכל הקשור לאנשים, מראה על היעדר חוש עסקי, שכן רוב הארגונים מדווחים שההשקעה בשימור האנשים להם, נמוכה מעלות התחלופה וגיוס אנשים חדשים. במילים אחרות, הרבה יותר משתלם למצוא ולשמר אנשים טובים, מאשר להחליף אותם כל הזמן.

למה, אם כך, אנשי משאבי אנוש, המשתמשים במושג 'הון' המצביע על נכס בעל ערך, לא פועלים מספיק בכדי למקסם את מלוא הפוטנציאל של האנשים שלהם, ולא נלחמים מספיק בכדי לשמר אותם?

פוטנציאל ומוטיבציה

ולמה שארגונים לא יאמינו באנשים שלהם? הרי הם השקיעו זמן וכסף בכדי לגייס את הטובים ביותר – המוחות המבריקים, המשכילים, המנוסים והמבטיחים ביותר.

אותם אנשים שלא מכבר נכנסו בדלתות הארגון, עם עיניים נוצצות ורצון 'לבלוע את העולם', עדיין כאן, אינטליגנטים באותה מידה שנכנסו ואפילו יותר מנוסים. אז למה מתייחסים אליהם כמשהו עבר זמנו או שהוא בסיכון עזיבה, ולא כאל נכס?

היכולות והרציונל של אנשים לא נשחקים עם הזמן. מה שנשחק כשעובדים בסביבת עבודה מקובעת ולא מעצימה, הוא המעורבות הרגשית שלהם, גם אם הלב שלהם במקום הנכון.

כל המחקרים של השנים האחרונות, מעלים כי שכר אינו הגורם המוביל ביצירת מוטיבציה, וסביר יותר שתגמול הרבה פחות מוחשי יכול לתמרץ יותר ולהעמיק מעורבות, כל עוד הוא קשור למטרה משמעותית. זו הסיבה שתחושת הערך העצמי, היא סיבה מרכזית למוטיבציה, והיעדרה הוא סיבה מובילה לעזיבה של מקום עבודה.

לבחור 'שחקני נשמה'

מסיבות ברורות לכאורה, כאשר אנו מגייסים אנשים חדשים לארגון, אנו בודקים בעיקר את מידת התאמתם לתפקיד עפ"י השכלה, יכולות, ניסיון – כולם מדידים. באותה מידה צריך לבחון גם משהו שלא מופיע בקורות החיים – האינטליגנציה הרגשית. זהו פקטור לא פחות חשוב מהשאר, גם אם אינו עומד בפני עצמו.

אם ה- IQ שלנו מודד עד כמה אנחנו חכמים, הרי שה- EQ – האינטליגנציה הרגשית שלנו, קובעת כיצד נשתמש ב- IQ. מחקרים מראים על קורלציה בין EQ גבוה לביצועים טובים יותר, יכולת להתמודד עם שינויים, פתרון בעיות, קבלת החלטות, חדשנות, גמישות מחשבתית ועוד.

אם אינטליגנציה רגשית מנבאת הצלחה מקצועית, למה ארגונים לא נותנים לה מספיק דגש כאשר הם מגייסים עובדים חדשים?

מעבר לניסיונות ראשוניים של מבדקים פסיכולוגיים בשלב הגיוס, ותשלום מס שפתיים של התאמה לתרבות הארגונית, מרבית החברות אינן בודקות מיהו האדם, מה הוא חש ולמה, ועד כמה הוא מאמין במוצר, בשירות או בייעוד של הארגון.

כך חברות מוצאות את עצמן עם עובדים חדשים שבאופן כללי מאמינים בהן. ולאחר ש'ירח הדבש' מסתיים, והעובדים נחשפים לכל מיני התנהגויות חריגות בארגון ולהשפעות השליליות שלהן על תחושת הערך העצמי שלהם, אין זה פלא שהם מאבדים את מידת האמון הראשונית איתה הגיעו.

בחלוף הזמן, ככל שגדל הפער בין הציפיות בנוגע לתפקיד שלהם וליכולתם לחולל שינויים, לבין המציאות הארגונית הקשיחה בה הם נתקלים, הם מרימים ידיים ועוזבים, או אפילו גרוע מכך – הם מרימים ידיים ונשארים. זה מוביל לתחושת ניתוק בכל הקשור לארגון, ולעבודה על 'טייס אוטומטי' נטול עניין, תקווה או התלהבות. אין זה פלא לכן שלא ניתן ליישם את המונח 'הון' במקרים שהגענו לשפל כזה.

מה נותר לעשות לאחר שמאבדים את 'שחקני הנשמה'?

גם עם כל הכוונות הטובות לחדש את ה'ניצוץ' ולהחזיר את ההתלהבות של העובדים, ארגונים מוצאים את עצמם לעיתים רבות עם מעט מאוד רעיונות כיצד ניתן לעשות זאת בפועל. וזה לרוב נובע ממחסור בתובנות בנוגע לאנשים שלהם.

בכל מערכת יחסים מוצלחת, הדדיות ויחסי גומלין הם תנאים הכרחיים. אלא שביחסי עבודה הם לא בהכרח מתקיימים. מצפים מהעובדים לדעת הכל אודות הארגון, אבל הארגון מצדו, לא מתאמץ לדעת הכל אודותיהם.

יש לכך שפע של סיבות, כמו 'אנו מכבדים את הפרטיות של העובד'. אבל לרוב זה נובע מהגישה שעובד הוא 'משאב', חסר ממד רגשי, ושהוא בסופו של דבר עוד מספר בגיליון הרווח וההפסד. כאשר מערכת היחסים היא חד צדדית וחסרת קרבה רגשית, אין פלא שארגונים לא מצליחים להשפיע על רמת המחוברות (engagement) של העובדים.

על מנת לרתום את האנשים מחדש, ארגונים צריכים תחילה להחליט מי האנשים החשובים להם ולעשות מאמץ אמתי להכיר אותם. בכדי לשנות את הגישה לפיה האנשים שלכם אינם אלא 'משאב', לגישה לפיה הם ה'הון' הכי חשוב שלכם, עליכם לעשות הוא לבנות מערכת יחסים הדדית, אמתית ואינטימית, המעצימה את המחוברות הרגשית שלהם לארגון. נשמע פשוט, נכון?

ברור שלא. אפילו כיום, כאשר לראשונה מאז שהחלה במדידה בשנת 2000, מכון גאלופ מדווח על עליה ברמת המחוברות של העובדים בארה"ב, מוקדם לפתוח את בקבוקי השמפניה. עדיין הנהלות החפצות בהצלחה לטווח הארוך, צריכות להתגבר על מכשולים רבים בכדי לשנות את הסטטוס קוו נטול הרגשות, הפוגע בחדשנות ובהתקדמות.

זהו תהליך שצריך להתחיל בדיאלוג פתוח, ביצירת מעורבות של כל אחד ואחד, באמונה בבני אדם, ותחושת ערך שכל אחד יכול להגיע להישגים. במסגרת זו, יש חברות שיוזמות למשל תוכנית "מנכ"ל ליום אחד", בה כל עובד בתורו זוכה להפעיל את הארגון.

רק אם תכירו את האנשים שלכם ברמת הפרט ולא ברמת העובד, ניתן לקבל מושג כיצד ניתן לגרום להשראה ולהניע מוטיבציה. רק כך ניתן לעבור מתפיסה של עוד 'משאב', שהוא עוד מספר בגליון האקסל שלכם, ל'הון' שהוא נכס אמתי.

 

ש לכם תובנות בנושא? שתפו אותנו.

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!

כתיבת תגובה