בשבוע שערב פרסמנו את החלק הראשון של המאמר בנושא המגמות הצפויות לנו ב- 2022, וכעת להמשך:
רווחת העובד והחוסן הנפשי שלו יניעו צמיחה
בשנת 2022, בריאות נפשית וחוסן לא יהיו רק מילות באזז. חברות ייאלצו להשקיע כסף אמיתי בשיפור רווחת העובדים ובהבטחה שהם יעמדו בבטחה מול אתגרים והזדמנויות חדשות.
לשם כך עליכם לבנות תרבות ארגונית שבה כולם מרגישים בטוחים להביע את דעתם בנוגע לעבודה ולשיחות הקשורות לקריירה ללא סיכון של נזיפה. זה צריך להיעשות בצורה מפורשת ולהיות מוטמע בכל הרמות בארגון.
בנוסף, יש להגדיר מדיניות להפחתת מתחים: למשל תוכניות סיוע לעובדים, עבודה גמישה או יום חופש בכדי 'לקחת אוויר', הן רק חלק מהדרכים שבהן משאבי אנוש יכולים לאפשר בכדי לטפח רווחה וחוסן.
"כלכלת הכישורים"
מעולם לא היו לכישורים וליכולות המקצועיות שלנו "חיי מדף" קצרים כל כך… אם בעבר טווח החיים של מיומנויות מקצועיות עמד על 10 עד 15 שנים, IBM העריכה אותו כעת בכחמש שנים, כאשר טווח החיים של כישורים טכניים עומד על שנתיים וחצי בלבד.
עבור ארגונים, זה הופך יותר ויותר חיוני למפות במדויק מיומנויות פנימיות זמינות. היתרונות של מיפוי מיומנויות הכרחי גם לעובדים. הכישורים שיש לאדם קשורים יותר ויותר לתגמול ולתוכניות reskilling (הכשרה שמאפשרת מעבר מתפקיד שהתייתר לתפקיד אחר בתנועה רוחבית בארגון) או upskilling (הכשרה העוזרת לעובדים להתקדם ולהתפתח, לסגור פערי יכולות ולעבור לתפקידים נדרשים, כך שיתאימו לעולם העבודה המשתנה). לדעת אילו כישורים יש לך הוא תנאי הכרחי כדי להצליח בכלכלה תחרותית ובשוק העבודה.
כשמדובר בגיוס עובדים, יש מגמה ברורה של בדיקות מיומנויות על בסיס נתונים. הרלוונטיות של הניסיון התעסוקתי פוחתת ככל שהתאמת הכישורים והיכולות עולה.
זיהוי הכישורים הרלוונטיים, כיצד ומתי הם פותחו וכיצד הם יושמו בפועל עוזר לחברות להקצות טוב יותר אנשים לתפקידים המתאימים ביותר ליכולות שלהם, וזה עוזר לעובדים לנווט את הקריירה שלהם.
מתכוננים לריבוי תרחישים בעתיד
עתיד העבודה, מעל הכל, גמיש ומעורפל. העולם הפך לבלתי צפוי מכדי להיות מוכן רק לעתיד אפשרי אחד.
עובדים דורשים יותר ויותר גמישות לגבי היכן, מתי וכיצד הם עובדים. מצד שני, חברות עצמן צריכות ללמוד להיות גמישות, אג'יליות – זריזות וגמישות יותר. כנ"ל לגבי משאבי אנוש.
על ידי מינוף כוח עבודה מונחה נתונים ותכנון תרחישים, חברות יכולות ליצור אסטרטגיות אדפטיביות יותר, המתפתחות ככל שהסביבה העסקית משתנה. זה לא יקרה אלא אם מחלקת משאבי אנוש עצמה והאסטרטגיה שלה יהפכו לסתגלניים וזריזים.
קחו דוגמה של קבוצת מלונות גדולה שפונה בעיקר לנוסעים עסקיים. כשהסביבה החיצונית השתנתה עקב משבר הקורונה, החברה עמדה בפני שאלה קשה: האם נפחי הנסיעות העסקיים יחזרו לאחר המגיפה, מה שיאפשר לחברה להישאר במסלול, או שצריך לצפות שהעסק לא יתאושש וגם להתכונן לתרחיש עתידי אחר?
התרחיש הראשון עשוי בסך הכל להיראות סביר יותר. עם זאת, עצם העובדה שהתרחיש השני היה אפשרי, הניעה את ההנהגה ואת משאבי האנוש לפעול. הם פיתחו תגובה אסטרטגית תואמת שהבטיחה שהקבוצה מוכנה להתמודד עם אירוע זה: לדוגמה, הכנה להקפאת כל המשרות הפנויות, התאמה מחדש של מיומנויות כוח העבודה הקיים עם אסטרטגיית חברה חדשה ועיצוב ארגוני שנשען פחות על נוסעים עסקיים וחקירה של ענפי עסקים אחרים, כגון מתקני משחקים וכנסים.
במילים אחרות, חלק מהתפיסות שהיו בעבר לגבי ניהול חברות וניהול עובדים הופכות למיותרות עקב נסיבות חיצוניות. מסיבה זו, חברות רבות יצטרכו להמציא את עצמן מחדש – לעיתים תוך כדי תנועה וללא התראה מוקדמת מספיק.
אם חברות לא יהיו מוכנות לתרחישים שונים וזריזות מספיק בכדי להגיב במהירות, הן לא ישרדו את המציאות המהירה. לכן משאבי אנוש צריכים להיות עם האצבע על הדופק של הארגון שלהם ושל העולם שמעבר לו, ולהתכונן לעתידים רבים.
בהתחשב בכך שהעולם יותר ויותר בלתי צפוי, היערכות לעתידים מרובים הולכת להיות בין המגמות המרכזיות של משאבי אנוש ב-2022.
מיקוד בדמיון ולא בהבדלים בין ארבעה דורות של עובדים
לפחות ארבעה דורות נמצאים עכשיו בשוק העבודה: דור ה"בייבי בום", Y X ו-Z.
אחת השאלות הגדולות כרגע היא איך אתם מנהלים את כוח העבודה הרב-דורי. והשאלה הגדולה יותר היא האם באמת צריכים ניהול מנקודת מבט של גיל.
בדוח של דלויט יותר ממחצית מהמשיבים דווחו כי הם מתחשבים בהבדלי דורות בתוכניות ניהול המשאב האנושי שלהם. אבל רק 6% האמינו שלמנהיגים שלהם יש כלים להוביל כוח עבודה רב-דורי ביעילות. זה הדגל האדום הראשון לגבי השאלה אם מדובר בבעיית תפיסה…
כן… יש הבדלים בין הדורות וחשוב להכיר בהם, אבל בהחלט יש גם קווי דמיון מדהימים! בעשור האחרון התמקדנו במה שמפריד בין הדורות. דורות של בומרס, Y X ו- Z נותחו, פוענחו ובודלו האחד מהשני – אך ההוכחה המדעית להבדלים בין-דוריים נותרה דקה.
למעשה, מחקרים מראים יותר ויותר על כך שההבדלים בין הדורות, הקשורים להשקפת אנשים בעבודה ובחיים, אינם גדולים כפי שחשבנו בתחילה. מה שאנשים רוצים מהעבודה שלהם זה מטרה, מנהיגים טובים וצמיחה מקצועית – לא שונה כל כך מדור לדור. אז במקום להתמקד בפערים בין הדורות, האם תשומת הלב שלנו צריכה להיות על הדברים המשותפים לאנשים?
גולת הכותרת של הדוח של דלויט סיכמה את זה בצורה יפה: "…כל העובדים הופכים קולניים יותר לגבי הצרכים שלהם – והצרכים האלה, מסתבר, דומים יותר מכפי שרבים חשבו בעבר. העדפות רבות שפעם היו קשורות לבני דור המילניום – מהרצון לעבוד אצל מעסיק המשקף את הערכים שלהם ועד להעדפה ללוחות זמנים גמישים – מתקיימים בכל הדורות".
אז אולי בדומה למפגש רב-דורי משפחתי, החוכמה היא למצוא את האיזון בדיון בנושאים שמשותפים לדורות השונים, בניגוד למה שמפריד ביניהם.
ערכים ומטרות ככוח מניע
ככל שעבודה היברידית הופכת לנפוצה יותר ויותר, מעסיקים רבים חוששים מפגיעה במחוברות בעובדים לארגון (engagement). 79% מהמנהלים מאמינים כי מטרה היא המפתח להצלחה והיא עשויה להיות המענה לאתגרי המוטיבציה שיוצרת בין השאר העבודה מרחוק.
חברות מסוג זה מביאות את מטרתן לליבת הארגון שלהן, ומבססות עליה את ערכי הארגון. משמעות הדבר היא כי החלטות, שיחות והתנהגות בכל הרמות צריכות להיות משולבות במטרה זו. דוגמה מובהקת לכך באה לידי ביטוי בתהליכי גיוס עובדים הבוחנים לא רק את התאמת כישורי מועמד לדרישות התפקיד, אלא גם את התאמתו לתרבות הארגונית.
ערכים אלה צריכים לבוא לידי ביטוי באופן רציף – בין אם מדובר בהתנהלות ראשי הארגון כמודל לחיקוי, או בפרקטיקות HR לפיתוח מנהלים ועובדים, הערכות עובדים לא רק על-פי ביצועים, אלא גם על בסיס ערכי ליבה וכד'.
בקבוצת הלינקדאין שלנו ישנם כבר 1,900 חברים!
הצטרפו גם אתם לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה.
