גרטנר: איך לבנות עתודה ניהולית חזקה בזמנים משתנים

7 במאי 2019 | כללי
0 תגובות

חוזק שחקני ספסל בתכנון העתודה הניהולית הוא, עפ"י חברת המחקר גרטנר, במקום השני בסדר העדיפות של מנהלי משאבי אנוש בשנת 2019.

מגמות שונות, כגון: פערי היכולות (skill gap), מגמת דיגיטציה מואצת של ארגונים, שינויים חברתיים ופוליטיים ומחוברות עובדים (employee engagement) נמוכה, משפיעים על האופן בו ייראה עולם העבודה בשנים הבאות.
שינויים מהירים אלה ותנאי חוסר ודאות, מחייבים מנהלי משאבי אנוש, לנקוט בגישה חדשה ודינאמית יותר, בכל הקשור לתכנון עתודה ניהולית.

רוב הארגונים מעריכים כי למעלה מ -40% מתפקידי המנהיגות ישתנו באופן משמעותי תוך חמש שנים – מה שמציב אתגר לא מבוטל כאשר באים לתכנן את שדרת הניהול העתידית של הארגון.

"חוסר הוודאות סביב העתיד של עבודה, כמו גם סביב הכישורים והיכולות להם יזדקקו מנהלים בכדי להצליח בעתיד, מקשים על תהליך בניית העתודה הניהולית וחוסן שחקני הספסל ". אומרת שרי ויילד, VP בגרטנר.

שיעור הארגונים שבשנת 2016 אמר שיש לו "ספסל יורשים" חזק, עמד על 13% בלבד.
ב- 2018, 47% ממנהלי משאבי האנוש העידו כי הם מתקשים לתכנן עתודה ניהולית אפקטיבית, ו- 45% אמרו שהתכנון שלהם לא הניב את התוצאות המצופות ברגע האמת.

בסביבה המורכבת והמשתנה של ימינו, ארגונים משנים את הגישה שלהם לתכנון ספסל היורשים, ושינוי זה מתבטא בארבעה אופנים:

1. עוברים מתכנון מבוסס על היצע, לתכנון מבוסס על ביקוש

הגישה המקובלת של מנהלי משאבי אנוש בתכנון עתודה ניהולית, היתה על-פי היצע – בחינת התפקידים הנוכחיים ופערי הידע והיכולות שיש לסגור, ע"מ להכין "יורשים" שיוכלו להיכנס לתפקיד. אלא שעכשיו ארגונים צריכים לפתח בנוסף גם יכולת חיזוי ביקושים:

  • צריך להתאים את אסטרטגית תכנון המנהיגות הניהולית, לאסטרטגיה הארגונית, ולא לתפקידים הקיימים או למשרות פתוחות
  • יש להכשיר בעלי פוטנציאל גבוה להיות "יורשים" שיתנו מענה לדרישות ותפקידים עתידיים.

בגרטנר אומרים שכאשר מכניסים לתכנון עתודה ניהולית גם את הביקושים החזויים, ניתן להכפיל את חוסן ספסל היורשים.

2. מסתכלים לרוחב, ולא רק לעומק הארגון

בכדי לשמר את חוסן ספסל היורשים בסביבת עבודה משתנה, ובכדי שלא יישחק, יש להרחיב את מעגל החיפושים אחר יורשים פוטנציאליים, לכל רוחב הארגון, ולא להסתכל רק על מי שניתן לקדם מלמטה.

זה מצריך גישה דינאמית הבוחנת את כלל הארגון, ולא מתבססת על רשימה סטטית של יורשים ובעלי פוטנציאל גבוה.

זה גם מחייב תרבות ארגונית הדוחפת ומעודדת עובדים לשאוף לתפקידי מנהיגות, ולא לחכות לכך שהם יעשו זאת ביוזמתם.

"יש להרחיב את טווח החיפוש כך שיכלול גם אוכלוסיות נוספות," אומרת ווילד, "במיוחד לאור העובדה ש- 45% ממנהלי ה- HR שנסקרו, מדווחים שספסל היורשים שלהם חסר מגוון (diversity)".

3. מגוונים את מסלולי הקריירה

תכנון מסלול הקריירה לעובד, נעשה בדרך כלל באופן ליניארי, לפיו העובד מקודם לדרג גבוה יותר, שלב אחר שלב, ובתפקיד דומה. בשיטה זו, ההכשרה של העובד לתפקיד הבא היא מוגבלת.
חלופה טובה יותר, היא לזהות ולהכשיר מועמדים למספר תפקידים שיוכלו למלא בעתיד, בקונטקסט שונה האחד מהשני. כמובן שאין בכך לומר שכל מועמד צריך להיות מוכן לכל התפקידים הניהוליים, אלא להתמקד במספר מסלולי קריירה המבוססים על ניסיון מגוון יותר.

כאשר מכינים מועמדים פוטנציאלים ליותר מתפקיד אחד, למעשה מכפילים את חוזק העתודה הניהולית, ביחס להכנה שלהם לתפקיד אחד בלבד.

4. מאזנים באופן שוטף את יכולות הצוות הניהולי

תכנון עתודה ניהולית לא צריך להסתיים ברגע שמישהו עבר לתפקיד חדש.
במקום זאת, יש לבחון כל הזמן את הפרופיל של מי שנמצא בתפקידים הניהוליים, ולראות האם הוא מתאים ליעדים הארגוניים הדינאמיים ולאסטרטגיה הארגונית המשתנה על ציר הזמן.

באמצעות בחינה רציפה של הכישורים של מי שנמצא בתפקיד ניהולי או מיועד לתפקיד כזה, ניתן לבצע איזון מחדש, וניתן לנייד אנשים לתפקידים חדשים לא רק על סמך התאמה לתפקיד, אלא גם על בסיס חוזקות משלימות.

 

איך אתם מתכננים את העתודה הניהולילת שלכם? – שתפו אותנו

הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!

כתיבת תגובה