6 מיתוסים לגבי מחויבות ומחוברות של עובדים

דקות 5 | 16 בינואר 2017
HR

שתף:

סקר מכון גאלופ מעלה כי ב- 2016, רק 32% מהעובדים בארה"ב חשו מחויבות ומחוברות (engagement) למקום העבודה. בשאר העולם הנתון מדאיג בהרבה. רק 13% מהעובדים מחוברים למקום העבודה.
נשאלת השאלה, כיצד יתכן שכל כך הרבה ארגונים שמים דגש על העמקת מחויבות ומחוברות העובדים לארגון, ואין שיפור בתוצאות?
הסוקרים רואים הבדל ברור בין ארגונים המיישמים אסטרטגיות וטקטיקות של הערכות ביצועים ויכולות עובדים, כמו גם פיתוח עובדים, להן יש השפעה על שינוי התרבות הארגונית ועל העמקת המחוברות של העובדים, לבין אלו המפעילים סקרי שביעות רצון, שהקשר בינם לבין היעדים העסקיים מוגבל וקשה לתרגם אותו לתוכנית אופרטיבית שתוביל לשינוי.
זה לא שאין קשר בין שביעות הרצון של העובדים לבין הביצועים והמחויבות שלהם. אבל שווה לבחון מספר מיתוסים בנושא ולהבין עד כמה הם משפיעים על המחוברות העובדים לארגון:

  1. תשלום גבוה שווה נאמנות גבוהה
    לא כל האנשים מונעים ע"י כסף. למעשה, חברות מגלות שרק ב- 20% מהמקרים, העלאת שכר משפיעה על יכולת השימור של העובד. 80% מהעובדים, אינם רואים כסף כמשפיע על מידת המחוברות שלהם לארגון. מחציתם (40%) מעוניינים בתגמול באופנים אחרים: יותר הזדמנויות להרחיב ידע, ללמוד ולהתפתח, יותר פרויקטים מאתגרים, ואפשרויות קידום ומסלול קריירה בתוך הארגון. המחצית השנייה (40%), רוצה להרגיש מחוברת רגשית לחזון החברה, לשירותים שהיא מעניקה וללקוחותיה. מבחינתם, ממשק רחב וטוב יותר עם לקוחות, מתגמל הרבה יותר תגמול כספי.
  2. העצמאות של העובד היא תנאי הכרחי לביצועים גבוהים
    קיים מיתוס על פיו עובדים זקוקים לעצמאות ואוטונומיה על מנת להגיע לביצועים גבוהים. אלא שהמיתוס הזה אינו מדויק. בעוד שיש עובדים שעבורם עצמאות היא יתרון מובהק המאפשר להם לפרוח בעבודה, אחרים חשים שאותה עצמאות משאירה אותם מנותקים, מבודדים ואפילו בתחושה שמתעלמים מהם.
  3. גמישות בעבודה מעלה פרודוקטיביות
    אין ויכוח על הזמן שנחסך בנסיעה לעבודה, כשמדובר בעובדים מרוחקים. אך יותר מדי חברות מתייחסות לעובדים אלה כ"רחוק מהעין, רחוק מהלב" ולא משלבות אותם בפעילות היומיומית. מחקרים מעלים שעובדים כאלה, כמו גם עובדים עפ"י זמן גמיש, זוכים לפחות חונכות, אימון אישי ושיתוף ידע, המתקיימים באופן טבעי בסביבת עבודה משותפת.
  4. תפקיד הוא רק תפקיד
    העובדים כיום זקוקים ליותר מסתם תפקיד. הם רוצים לחוש שיש תכלית ומשמעות לעבודה שלהם ושיש לה השפעה על הצלחת הארגון.
  5. עובדים צריכים להיות מרוצים במשרה הנוכחית שלהם
    העובדים לא מסתכלים רק על מה שהם עושים כיום. הם צריכים שיהיה להם מסלול קריירה ואופק תעסוקתי בארגון. מחקרים שעסקו במחוברות עובדים, מעלים שכאשר יש לעובדים הזדמנות להתפתח בחברה, הם מפגינים ביצועים גבוהים יותר, באופן עקבי. כאשר הם חשים שהארגון משקיע בפיתוח שלהם, הם חשים מחויבים יותר לאופן בו הם ממלאים את תפקידם ולחלקם בהצלחת הארגון.
  6. החברה שלכם היא תנאי מספיק לשימור העובד
    המיתוס השישי הוא שעובדים בחברה נאמנים למותג עצמו וזה מספיק בכדי שיחושו מחוברות ולא יעזבו. למעשה, בעשור האחרון התברר שעובדים לא עוזבים חברה. הם עוזבים מנהל. כאשר לעובד טוב אין מערכת יחסים טובה עם המנהל שלו, אף תמריץ או נאמנות למותג, לא יגרמו לו לחוש מחויב ומחובר לארגון. עובדים רוצים להרגיש שהם מוערכים, שמכבדים אותם ומכירים בחשיבותם. כאשר המנהל הישיר שלהם לא נותן להם משימות בעלות משמעות, פידבק רציף ויעוץ והכוונה, רמת המחוברות שלהם צונחת.

בעוד שכל הנושאים הנ"ל הם רעיונות טובים לשילוב בתוכנית בניית מחוברות, אין בהם די וההשקעה של החברה עלולה לרדת לטמיון.

אז מה באמת צריך לעשות בכדי להעמיק מחוברות?

החוקרים של גאלופ בדקו ארגונים בעלי ביצועים גבוהים וגילו מספר פרקטיקות יעילות להעמקת מחוברות ושיפור ביצועים:

שלבו מחוברות כחלק מאסטרטגיית ניהול ההון האנושי בארגון

על פי גישה זו, על מנת להעמיק מחוברות, יש צורך במעורבות של המנהלים, ומחויבות שלהם לתהליך. הם צריכים להיות אחראיים למעקב אחרי מידת המחוברות של העובדים שלהם ולוודא שפיתוח העובדים משפיע על מידת המחוברות. זה לא תהליך חד פעמי, אלא תהליך רציף ומתמשך שצריך להיות חלק משגרת העבודה שלהם.

השתמשו בכלים אמינים למדידת מחוברות

ישנה נטייה ליחס משמעות של "סקר מחוברות", לכמעט כל סקר פנים ארגוני ולא משנה מה מטרתו. על מנת שסקר מחוברות יהיה תקף, אסור שיתמקד בנושאים שאין להם השפעה ברורה על רמת המחוברות.

אל תמדדו רק את העמקת המחוברות

בעוד שחברות מתמקדות בשיפור נתוני המחוברות, הן לעיתים מתעלמות מהנושאים המניעים שיפור ביצועים. מחוברות לא צריכה להימדד רק בשיפור תחושות ושביעות רצון. היא חלק בלתי נפרד מניהול ביצועי ויכולות העובדים, הגדרת ציפיות, הנעת אנשים לעשות מה שמצופה מהם, תמיכה באמצעות תוכניות פיתוח עובדים ויצירת מערכות יחסים מפרות עם מנהלים ועמיתים. למשל, "הגדרת ציפיות" היא יותר מאשר תיאור תפקיד. "לעשות את הטוב ביותר" לא בהכרח קשור יכולות, אלא למינוף החוזקות של כל עובד.

הבינו היכן החברה נמצאת היום והיכן היא רוצה להיות בעתיד

ארגונים רבים נוטים לנקוט באותם אמצעים ואותו מסלול בכדי לשפר מחוברות לאורך זמן. אלא שלכל ארגון יש נקודת התחלה שונה, יכולות שונות וקצב שינויים שונה. לאחר שחברה מודדת מחוברות בתחילת התהליך, מומלץ לבנות מפת דרכים לשלוש השנים הבאות. עם זאת, עליה להתבסס על צרכי החברה לשיפור מחוברות. גישה זו מסייעת לגבש אבני דרך ריאליות ופעילות נדרשת להשגת המטרה.
יתרה מזאת, היעדים וסדרי העדיפויות של החברה משתנים לאורך זמן. לפעמים צריך לעשות reset לתוכניות: להגדיר מחדש ציפיות מהעובדים ולתת להם את הכלים שיאפשרו להם לעשות את עבודתם באופן המיטבי.

יש לכם רעיונות נוספים? – שתפו אותנו.
הצטרפו לשיח המקצועי הכולל עדכונים, חדשות וקהילת מומחים מעולם משאבי האנוש והטכנולוגיה – בקבוצת הלינקדאין שלנו!

שתף: