שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
ו- Talent Management

 

 

אז מה זה בכלל Talent Management?

קשה שלא לטבוע בים ההגדרות, התפיסות והשיטות המשויכות למושג זה. ההגדרה הבסיסית שלנו לתהליך ה- Talent Management הינה: תהליך מנהיגותי אשר מאפשר לארגון לזהות ולנהל את סך הכישורים והיכולות שיבטיחו את הצלחתו העסקית.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
אפשר להצביע על שתי תפיסות מרכזיות שקיימות היום בהתייחס לניהול הטאלנטים.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
על פי תפיסה אחת, המוקד הוא בניהול הכישרונות, כלומר: דגש על טיפוח ופיתוח העובדים בעלי פוטנציאל התרומה הגבוהה ביותר לארגון.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
על פי תפיסה אחרת, המוקד הוא בניהול הכישורים, כלומר: דגש על יצירת התאמה אופטימאלית בין הכישורים הנדרשים לתפקידים שונים לבין מאגר הכישורים שיש לעובדים.
 

לאילו סיכונים נותן ניהול הטאלנטים מענה?

ניהול טאלנטים מאפשר מענה לשני סוגים שונים של סיכונים:
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
  1. 'הכוכבים שלי נוטשים אותי' – הם מקבלים או אף מחפשים באופן יזום אחר הצעות עבודה מארגונים אחרים וכשמוצאים הצעה מתאימה הם עוזבים.
    ישנה גם תופעה של נטישה רגשית שמשמעותה: העובד אינו מתכנן לעזוב, אבל גם לא ממש מתכוון להשקיע מאמצים יוצאי דופן למיצוי הכישרון שלו לטובת הארגון.
    במקרה כזה הארגון נדרש לנהל את הכישרונות – לבחון מה מניע אותם, מה חשוב להם ומה הפערים שיש להשלים, על מנת לבנות תהליכי שימור ופיתוח טאלנטים.
  2. 'הספסל הריק' – היעדר עתודה מתאימה לאיוש של תפקידים מרכזיים בארגון – מצב בו אחד העובדים עוזב או מקודם לתפקיד אחר ואין מי שימלא את מקומו. 
    גם אם איתרנו עובד שלדעתנו מתאים לתפקיד, משך הזמן הנדרש לו על מנת להיכנס לתפקיד עלול להיות ארוך. תפקיד שאינו מאויש עלול להביא לאובדן הכנסות, כמו גם לאי עמידה ביעדים.
    במקרה כזה הארגון צריך לנהל את הכישורים – לבצע מיפוי של התפקידים הקריטיים ושל הכישורים הנדרשים על מנת למלא אותם, ולזהות את העובדים בעלי אותם הכישורים. 
    על בסיס המיפוי ניתן לערוך תוכנית ליצירת עתודה לתפקידי מפתח – "שחקני ספסל" (succession planning) ולפתח את הכישורים והמוכנות של העובדים בהתאם.
 

כיצד ניתן לשמר את הטאלנטים בארגון בתקופות מיתון וללא תקציב ייעודי לנושא?

שימור טאלנטים בתקופת מיתון או שגשוג נעשה באופן דומה. בשני המקרים יש לבדוק עם כל עובד שהוגדר כטאלנט מהו אופן התגמול שמתאים לו ומה מניע אותו. 
ההבדל יהיה בסוג המענה שמסוגל הארגון לספק לעובד בתקופת מיתון, לעומת האפשרויות הקיימות בתקופת צמיחה. לא תמיד המענה הוא בתגמול הכספי. יש עובדים שהצורך להתקדם ולהתמחות חשוב להם, יש כאלו שמעוניינים לסמן את התפקיד הבא, אחרים מעוניינים להשתתף בכנס.
הדבר החשוב הוא לייצר דיאלוג אישי עם העובד ולהבין את הצרכים שלו.
במצב של מיתון המענה האישי לעובד ייסוב כנראה סביב פיתוח מקצועי בתוך הארגון, חניכה עם גורם בכיר בחברה, חשיפה לפרויקטים רוחביים וכיוב'.
 

איך מחברים מקבלי החלטות / הנהלה בכירה לצורך בניהול טאלנטים בארגון? כיצד משכנעים או מסבירים את החשיבות והתועלת שבניהול כישורים ואיך רותמים אותם לתהליך?

ההחלטה של ארגון להתחיל לנהל את הטאלנטים בפרט, ולנהל אסטרטגית את ההון האנושי בכלל, נובעת מאחת משתי סיבות: חרדה מהגרוע יותר  או השאיפה לטוב יותר. 
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
החרדה מונעת מעזיבה של מי שנחשב טאלנט. זה קורה בדרך כלל לאחר שמנהל חווה זאת באופן כואב, משום שמעבר לכך שאיבד עובד מוצלח, העזיבה נתפסת כנטישה אישית שלו. 
התסכול הנובע מהשאלה "האם יכולתי להתנהל בדרך אחרת?" ברוב המקרים יוביל לעשייה.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
הגישה הרווחת במקרה כזה על מנת לשכנע בחשיבות ניהול טאלנטים בארגון, היא ההחזר על ההשקעה (ROI). 
עלות ההחלפה של טאלנט במקרה שבחר לעזוב, יקרה פי כמה מעלות החלפת עובד אחר, בעיקר משום שעם עזיבת העובד אובד גם ידע חיוני לארגון. אובדן זה בולט במיוחד כאשר מדובר בעובד שהיה בקשר עם לקוחות.  
התחשיב המקובל בארץ הינו עלות מינימאלית של חצי שנת עבודה. לכן תוכנית שתצמצם את תחלופת הטאלנטים אפילו במעט, היא משמעותית במונחי החזר על ההשקעה.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי  
המניע השני להנעת תהליכים אלה הוא השאיפה לשיפור. לדוגמא, הרצון ל"שכפל" איש מכירות מצליח – להבין מהו אותו סט של כישורים שמסייעים לאדם מסוים להצליח בתפקיד יותר מאחר. 
פיתוח טאלנטים ובעלי פוטנציאל יאפשר לארגון לייצר עתודה מתאימה ונכונה לתפקידי מפתח שתאפשר לחברה לממש את היעדים העסקיים שלה.
תפקידו של מנהל משאבי אנוש הוא להתאים בין האסטרטגיה הארגונית לניהול ההון האנושי בארגון. מנהלים שישתכנעו בערך המוסף מתהליך כזה, יוכלו לאשר אותו בקלות רבה יותר.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי

האם מדיניות ותהליכי Talent Management צריכים להיות גלויים לכלל העובדים בארגון או רק לאוכלוסיה הרלוונטית?

מדיניות התקשור של נושא ניהול טאלנטים בארגון שבה ועולה בכל פרויקט והתשובה נמצאת לפתחה של ההנהלה. לכל בחירה בדרך כזו או אחרת יש יתרונות וחסרונות.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
מחד תקשור כולל של הנושא עלול ליצור מתח ורצון של עובדים להבין מדוע הם אינם כלולים בפרויקט. 
מאידך יש בכך אמירה לגבי ציפיות הארגון מעובדיו המוכשרים. כמו כן במידה שהתקשור כולל התייחסות ליכולת של עובדים להצטרף לתהליך בעתיד, הרי שהוא מציב בפניהם אופק להתקדמות.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
בדרך כלל, מידת השקיפות בה ינקוט הארגון בנושא תהייה דומה לרמת השקיפות בנושאים אחרים והיא תוצאה של התרבות הארגונית.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
בכל מקרה יש לזכור שיצירת הבחנה בין קבוצות שונות של עובדים בארגון היא בקונפליקט אינהרנטי עם עקרונות השוויון והצדק החברתי. 
ארגון הנוהג בשקיפות, מתווה אסטרטגיה לניהול הטאלנטים ומאפיין את הנדרש על מנת להיות מוגדר כטאלנט יכול להפחית במעט מהמתח המובנה. 
כאשר הכללים ברורים ושקופים ניתן להתמודד גם עם תחושות של אי שביעות רצון וההתייחסות של עובדים שאינם כלולים בתוכנית הופכת לפחות אמוציונאלית. 
בכל מקרה הארגון צריך להיות מוכן לכך שמהלך כזה עלול להוביל גם לתחושות אי שביעות רצון ועל מנהלי משאבי אנוש לדעת להתמודד גם עם תחושות אלו במהלך השקת פרויקט.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
על בסיס הניסיון, כשמניעים תוכנית "טופ טאלנט" כדאי להתייחס גם לקבוצות נוספות של עובדים כגון עובדים ומנהלים בתפקידי ליבה ובתפקידי מפתח, אותם מעוניין הארגון לשמר. 
הרחבת היקף העובדים הכלולים בתוכנית, מקהה מעט את תחושות אי שביעות הרצון ושמה דגש על הנעת עובדים כחלק מאסטרטגיה כוללת של החברה.
 

כיצד ניתן להתמודד עם התנגדויות מצד נציגות עובדים לנושא ניהול טאלנטים? איך מתגברים על מחסומים שוועד עובדים חזק מציב למהלך שיטתי שכזה?

למרות שלכאורה נציגות עובדים באשר היא אמורה להתנגד למהלך כי הוא אינו שוויוני ועלול ליצור קונפליקט של אינטרסים, בפועל יש לא מעט ארגונים שמיישמים תוכניות לניהול טאלנטים ונציגות העובדים משתפת פעולה ולוקחת בו חלק. 
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
בארגון בו קיימת נציגות עובדים חשוב לקיים איתה דיאלוג טרם השקת התוכנית, תוך מתן דגש שיישום של תוכנית כזו מוביל לקידום עובדים מבפנים בניגוד לגיוס עובדים מבחוץ, וזה כמובן אינטרס גם של נציגות העובדים.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
בסופו של דבר, צריך לזכור שארגון עסקי הוא לא סוציאליזם במיטבו אלא איזון בין כל מה שיכול לייצר ערך לבעלי מניות, לעובדים ולקהילה בה הוא פועל.
 

האם ניתן לאפיין אבטיפוס של טאלנט ואיך לא מאבדים אותו בתהליך גיוס בו הסינון נעשה עפ"י דרישות מאוד ספציפיות שמתקבלות מהמנהל?

אומנם ישנם כישורים שנדרשים בכל ארגון כדוגמת IQ, EQ (אנטיליגנציה ריגשית) ועוד, אולם צריך לזכור שהגדרת הטאלנט אינה חד ערכית. 
טאלנט תמיד נבחן ביחס לצרכים הנוכחיים והעתידיים של הארגון המסויים בו הוא מועסק, לאופי של הארגון ולסיטואציה הספציפית. 
לכן יכול להיות שעובד שנחשב כטאלנט בארגון א' לא יהיה טאלנט בארגון אחר ולהיפך.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
אם תהליך הגיוס מתבצע עפ"י דרישות ספציפיות ונוקשות של המנהל המקצועי המגייס, יש חשש שמועמדים שיכולים למלא את התפקיד בכישרון רב, לא יכנסו לתהליך משום שאינם עונים בדיוק לפרופיל שהוגדר. 
למרות זאת, צריך לזכור שלמנהל המגייס יש לפעמים קושי אמיתי לקלוט מועמד שונה מנקודת המבט שלו. 
לכן, חשוב להבדיל בין הכישורים והיכולות המחויבים מהגדרת התפקיד, לבין אלו שהן לא יותר מאשר הרגל.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
ההבנה שמגוון תעסוקתי יכול לסייע לארגון בהשגת מטרותיו העסקיות צריכה לחלחל גם למנהלים המגייסים. לשם כך, מנהלי משאבי אנוש צריכים לספק למנהל המגייס את הכלים והדרך להרחבת המגוון. 
ניתן לעשות זאת באמצעות אפשרויות ראיון שונות, להוסיף עוד שלב בראיון בו מנהל נוסף ייבחן את הבחירה, או אפילו להרחיב את מנגנוני החיפוש לערוצים שונים מאילו בהם נוהגים לגייס.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
החיבור בין נושא הטאלנט למגוון תעסוקתי, מעבר להיותו ערכי, מאפשר כניסה של אוכלוסיות חדשות לארגון, הוא חיוני לארגון ומעלה את הסיכוי להצלחה.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
דוגמא טובה לכך היא איוש תפקידי נציגים במרכזי שרות, תפקיד שבעבר נועד רק לסטודנטים. 
לאור התחלופה הרבה בתחום, נעשה ניסיון שהוכח כמוצלח, לשלב אוכלוסיות שונות כגון אמהות לאחר לידה, עובדים מבוגרים, חרדים, ואנשים עם מוגבלויות המוכשרים להיות נותני שירות.
 

האם אפשר, ואם כן כיצד ניתן לנהל תהליך Talent Management בארגון קטן שמונה פחות ממאות עובדים?

בודאי שאפשר לנהל טאלנטים בארגון קטן וגם נכון לעשות. 
בפני ארגון קטן ניצבים אתגרים דומים לאילו של ארגון גדול כגון: הצורך בעתודה ניהולית (שחקני ספסל)  ומענה לטאלנטים שעוזבים, לעיתים קרובות בגלל האפשרויות המוגבלות להתפתחות ולקידום. 
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
הסיכון אליו חשוף ארגון קטן בעת שטאלנט עוזב, הוא גבוה יותר מאשר בארגון גדול מכיוון שנפח הפעילות שמחזיק כל טאלנט הוא גדול בהרבה.
הנזק שנגרם לארגון בשל אי מיצוי של עובד בתפקיד, השמה בתפקיד הלא נכון או עזיבה של טופ טאלנט מהווה סיכון גדול.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
ההבדל העיקרי בין ארגונים קטנים לגדולים הוא ביישום התוכנית ובהתאמה הנדרשת לגודל הארגון. 
תוכנית ניהול הטאלנטים בארגון קטן תכלול בדרך כלל תהליכים "רזים" יותר המבוססים על best practices, כמו גם תהליכי מיפוי פחות נרחבים. זאת על מנת לאפשר מהלך מהיר שיענה לצרכים של הארגון.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
המערכת הטכנולוגית שתתמוך בתהליך צריכה לכן להיות מודולארית ולהתאים לתהליכים שהארגון זקוק להם בשלב הנוכחי, אך עם אופציות להרחבה בעתיד בהתאם לצרכים המשתנים של הארגון ועם הצמיחה שלו.
 

כיצד אתם מבטיחים אבטחת מידע בנוגע לנתוני העובד?

המענה שלנו בנושא, מתייחס כמובן למערכת ETWeb של Lumesse.
Lumesse אימצה ופועלת על פי התקנים המחמירים של אבטחת מידע שמוגדרים ב- ISO27002.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
גם המערכת במודל Hosting (תוכנה באירוח) פועלת עפ"י תקן ISO27001  ומאושרת ככזו.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
הנהלת Lumesse הקימה פורום אבטחת מידע המתכנס לפחות אחת לשלושה חודשים. הפורום האחראי לטיפול בכל האספקטים של אבטחת המידע כולל את ה- CTO, מנהל תפעול גלובלי, מנהל משאבי אנוש בינלאומי, ומנהל אבטחת מידע.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי  
Lumesse  מקפידה על קיום הערכות סיכונים ובדיקות תקופתיות ומשתמשת בהערכות יועצים מקצועיים לגבי פוטנציאל ליקויי אבטחה. 
על בסיס הערכות סיכונים אלה, ביקורות פנימיות וחיצוניות ו- best practice בתחום, בנתה Lumesse מערך בקרת אבטחת מידע הנותן מענה לשליטה על תהליכי מניעה, זיהוי ותיקון.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
בנוסף מתקיים מידיי שנה תהליך בקרה המבוצע ע"י חברה חיצונית המתמחה בתחום.
 

אילו מודולים כלולים בפתרון הטכנולוגי?

ETWeb של Lumesse היא מערכת מקיפה ואינטגרטיבית בגישה מודולארית, המאפשרת לארגון פתרון חלקי או מלא לתהליכי ניהול אסטרטגי של ההון האנושי בארגון (Talent Management) שהוא מעוניין לקיים.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
המערכת כוללת:
  • ניהול HR - האוסף ומאחד את נתוני העובדים והתפקידים לרוחב מספר רב של יישומים טכנולוגיים, דוגמת ניהול הלמידה והערכת עובדים, ובכך מספק מידע מדויק ועדכני ללא צורך בהזנה כפולה של רשומות מידע ותוך הפחתה משמעותית של טעויות.
  • הערכת עובדים (Performance Management) - ליצירת מתאם בין המטרות האינדיבידואליות של העובדים לבין היעדים האסטרטגיים של הארגון. מנהלים ועובדים פועלים יחדיו להגדרה, בדיקה, מדידה ועדכון של יעדים, באמצעות כלי שירות עצמי אינטואיטיביים, מבוססי אינטרנט.
  • ניהול תמריצים ותגמול (Compensation Management) - המאפשר לאנשי HR, למנהלים  מקצועיים ולהנהלה לעבוד במשותף לפיתוח גישה מעודדת ותחרותית על בסיס שכר, בונוסים, תכניות תמרוץ והטבות – גישה שהיא פשוטה, גמישה, שקופה וקלה להשוואה מול  המקובל בשוק.
  • ניהול מיומנויות וכשירויות (Skills and Competency Management) - המסייע לכם לזהות את האנשים בעלי המיומנויות, ההכשרה, הידע והאיכויות האישיות להם אתם זקוקים ולתכנן את מסלול הפיתוח שלהם בהתאמה ליעדים הארגוניים שלכם.
  • משוב 360 מעלות ( 360Degree Feedback) - המאפשר יצירת הערכות עובדים אישיות ומאוזנות לזיהוי פוטנציאל, נקודות חוזק וחוסרים. המשוב מתבצע בעילום שם על ידי מספר רב של מקורות רלוונטיים, כולל ממונים, עמיתים, כפופים, שותפים ולקוחות.
  • תכנון קריירה והמשכיות ניהולית (Career and Succession Planning) - המסייע לכם לטפל במיומנויות חסרות, לנהל  את מאגר הכישרונות של החברה, לאתר את העתודה הניהולית, לתכנן את מסלול הפיתוח שלהם ולזהות הזדמנויות לניוד פנימי של עובדים.
  • ניהול הלמידה (Learning Management) – מאפשר לכם ליצור ולנהל תרבות למידה אפקטיבית במקום העבודה, בהתבסס על זיהוי והתאמה בין צרכי למידה אישיים של העובדים והצרכים ארגוניים.
  • מדדי HR  - מערך כלי ניתוח רב עוצמה זה באמצעות בסיס נתונים מרכזי המוזן ממגוון מקורות מידע, מאפשר לכם מעקב ודיווח בנושאים שונים לרוחב כלל מערכות ניהול הכישורים. לוח מחוונים מרכזי (dashboard) ותצוגות גרפיות מספקים לכם תובנות מפורטות בנוגע לתהליכים עיקריים של ניהול משאבי אנוש.

למי מיועד הפתרון הטכנולוגי?

פתרון ETWeb של Lumesse מיועד לארגונים בכל גודל, ובפרט לארגונים בהם מתנהלים תהליכי HR ייחודיים לארגון ומעוניינים להתאם את תוכנת ה- HR שלהם לתוכניות האסטרטגיות והטקטיות של הארגון.
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי
התוכנה זמינה במודל Hosting (תוכנה באירוח) ממרכז נתונים מאובטח, או במודל On-premise (התקנה באתר הלקוח).
spacer 6x6 שאלות ותשובות בנושא ניהול אסטרטגי של ההון האנושי

מדוע יש עובדים שצורפו לתהליך ניהול הטאלנטים ולאחר פרק זמן מסוים מוצאים ממנו?

צירופו של עובד לתהליך ניהול הטאלנטים נעשה בדרך כלל על פי המלצת מנהלים (מנהלי חטיבות, הנהלה בכירה וכד') שמגדירים מי מבין הכפופים להם צריך להיכנס לתהליך. בשלב הבא, עובר העובד תהליכי הערכה מקיפים ואובייקטיביים יותר כגון הערכת 360 מעלות. בסיום שלב זה מתגלות לעיתים "טעויות". במקרה כזה משאירים את העובד בתהליך במשך אותה שנה, אך הוא אינו מועבר להמשך בשנה הבאה.
 

מעבר לכך, ישנם גם עובדים שיוצאים מהתהליך כתוצאה משינויים בדרך העבודה. ההחלטה על מיהו טאלנט מתקבלת על סמך יכולות כגון ביצועים, יכולת תכנון אסטרטגי, שיתוף פעולה עם עמיתים וכד'. אם במהלך השנה יש ירידה בביצועים של עובד שנמצא בתהליך, הארגון יוציא אותו בדרך כלל מתהליך טיפוח ופיתוח לטווח הארוך ויתמקד בהחזרתו לתפקוד גבוה יותר במסגרת תפקידו הנוכחי. 
 

חזור למעלה

 

בדרך כלל תהליכי Talent Management מתמקדים רק בדרג הניהולי הגבוה של הארגון. מדוע?

בדרך כלל ארגון מטפח את הדרג הניהולי הבכיר ואת מי שנמצא בתפקיד קריטי, שכן לעזיבה של עובדים כאלה יש השפעה גבוהה על תפקוד הארגון. את דרג הביניים מטפחים כאשר מזהים עובד שהוא בתפקיד קריטי או כאשר העובד מועמד להיות יורש במסגרת ה-  succession planning של הארגון והתכנון ארוך הטווח.

 

אולם, יותר ויותר ארגונים מורידים את התהליך גם לדרג הביניים, אלא שאז הוא נעשה במסגרת החטיבתית ולא הכלל ארגונית. כל יחידה ארגונית בונה את מאגר הטאלנטים שלה שממנו מרחיבים את המאגר הכלל ארגוני.

 

איך מנהלים תוכנית פיתוח עובדים יעילה?

תוכנית פיתוח עובדים מוצלחת חייבת לתת מענה לשלושה נושאים: פיתוח אישי, פיתוח קבוצתי ופיתוח קריירה.
פיתוח אישי נעשה על פי פרופיל היכולות הספציפי של העובד. במסגרת תהליך הערכת העובד מזהים את החוזקות והחולשות שלו וביחד איתו "תופרים חליפה" מותאמת למידותיו שתסייע לסגור פערים ולהשלים יכולות חסרות. תוכנית כזו נבנית בדרך כלל מתוך "תפריט" אפשרויות: קוצ'ינג, קורסים, התנסויות ארגוניות, תוכניות חניכה (מנטורינג) וכד'.
 

פיתוח קבוצתי נועד לתת מענה לצרכים משותפים של חברי קבוצת הטאלנטים כגון פיתוח חשיבה אסטרטגית ארוכת טווח, הובלת שינויים ועוד. יש ארגונים שישלחו עובדים כאלה להשתלמויות בהארוורד או ב-  INSEADלדוגמה, ויש כאלה שיפרסו את התהליך על תקופה מתמשכת שבמהלכה יביאו מנהלים מארגונים אחרים שיספרו איך הדברים נעשים אצלם וכד'.
 

פיתוח קריירה חייב להתקיים על מנת להראות לעובד שנמצא במאגר הטאלנטים שתוך פרק זמן מסוים, בדרך כלל – עד שנתיים,  תהייה לדבר השפעה על הקריירה שלו. מצב בו עובדים כאלה יעברו קורסים והכשרות ולבסוף כשיפתח תפקיד בכיר יקבל אותו מישהו שאינו מתוך המאגר, אינו בריא לארגון.    

 

    

 

מה ההבדל בין תוכניות Talent Management לבין תוכניות מצוינות / פיתוח מנהלים?

תוכניות מצוינות / פיתוח מנהלים עוסקות בדרך כלל בפיתוח ברמת הפרט. זהו תהליך של העצמת המנהל שנועד להעמיק את הידע המקצועי שלו ולשפר את יכולותיו הניהוליות. התהליך עוסק באיתור חוזקותיו וחולשותיו של המנהל, הגדרת חזונו האישי והכנת תוכנית עבודה להשגת חזון זה.
 

תוכניות Talent Management לעומת זאת, נערכות ברמה הארגונית. הן עוסקות במיפוי וניהול סך הכישורים המובילים: תכונות, ידע, מיומנויות וניסיון, הדרושים לארגון היום ובעתיד, על מנת להשיג את יעדיו האסטרטגיים ולהבטיח את הצלחתו העסקית.