כנסים ואירועים

כנס Talent Management – ניהול הכישרונות או ניהול הכישורים?

TM

בכנס Talent Management – ניהול הכישרונות או ניהול הכישורים? שנערך ע”י Synerion, Lumesse ולוטם, נכחו מאות בכירים בתחום משאבי אנוש: סמנכ”לים ומנהלי משאבי אנוש, יועצים בכירים ואנשי גיוס והדרכה מהחברות הגדולות במשק.
בכנס הופיעו טובי המומחים בתחום והציגו סקירה מקיפה של הנושא:
יובל רכלבסקי, יו”ר “אתגר משאבי אנוש”, לשעבר הממונה על השכר והסכמי עבודה באוצר, סקר את אתגרי ניהול הטאלנט במגזר הציבורי והפרטי – מניסיון אישי.
פרופ’ אביעד רז, ראש המחלקה למדעי ההתנהגות באונ’ בן גוריון, הציג תמונה מקיפה של תוצאות מחקרים עכשוויים: ההשפעה של ניהול הטאלנט על התוצאות העסקיות של הארגון.
נגה שגב נדיר, Talent Management Director בקבוצת שטראוס דיברה על בניית תהליך ניהול טאלנט בארגון – מתיאוריה למעשה.
Scott Morton, מנהל מחלקת הטמעה ב- Lumesse, הציג את ניהול הטאלנט באמצעות מערכת אינטגרטיבית.
נורית ברמן, יו”ר קבוצת עמדה, הביאה תחזית אודות ניהול הטאלנט ב- 2020.
עופר לוי, יו”ר לוטם אסטרטגיות לפיתוח ארגונים, ענה על שאלות הקהל בנושאי Talent Management.
   
   

יובל רכלבסקי, יו”ר “אתגר משאבי אנוש”, לשעבר הממונה על השכר והסכמי עבודה באוצר – אתגרי ניהול הטאלנט במגזר הציבורי והפרטי- מניסיון אישי.

רכלבסקי1רכלבסקי, שעבד כ-30 שנה במגזר הציבורי הצביע על הבעייתיות בשיטת קידום העובדים במגזר הציבורי, המנציחה את הבינוניות.
במצב בו מנהלי מחלקות ואגפים נותרים על כיסאם במשך 10-15 שנה ואף יותר, כאשר המועמדים למשרות בכירות נבחרים במכרזים סגורים לעובדי המשרד, ואם אין לך קשרים לוועד העובדים או גב פוליטי,  הרי שאין לך סיכוי להתקדם. כתוצאה מכך, אנשים מוכשרים מרגישים שאין להם אופק וסיכויי קידום ורבים מתוכם נפלטים מהמערכת.
בנוסף, מדובר במערכת מאוד לא יציבה. מנכ”ל משרד, שזה בדרך כלל מינוי פוליטי, מתחלף בממוצע מדי 18 חודש, במקביל לתחלופת השרים. “ואז מגיע שר חדש ודורש תוצאות מידיות כי אין לו זמן לתכניות ארוכי טווח – עוד שנתיים הרי הוא כבר לא יהיה שם. כתוצאה מכך, תהליך קבלת ההחלטות הוא בעייתי ביותר, אפילו החלטות בנושאים פשוטים נתקעות בסבך הביורוקרטי.”
על אף הביקורת, רכלבסקי לא שכח לציין כי במערכת הציבורית, בעיקר במשרדי האוצר והמשפטים, צמחו אנשים מצוינים. ברוב המקרים זו תוצאה של מקריות, מזל וכן קיומם של אנשים מאוד מוכשרים שלא ניתן להתעלם מהם ולאו דווקא תוצר של מערכת מוסדרת לטיפוח הכשרון.
“יש במגזר הציבורי אנשים נהדרים, אני מוטרד מהכישרונות שהמערכת מפספסת בדרך” אמר רכלבסקי וקרא לשינוי הלך החשיבה וההתנהלות הפנימית במגזר הציבורי. “אם המערכת הציבורית רוצה לגייס את המוכשרים ואף לשמר אותם בתוכה, היא צריכה לקיים שיטת גיוס וכן להבטיח אופק קידום בדומה לנעשה במגזר הפרטי”.
 

פרופ’ אביעד רז, ראש המחלקה למדעי ההתנהגות באונ’ בן גוריון – ההשפעה של ניהול הטאלנט על התוצאות העסקיות של הארגון

רזפרופ’ רז פתח בציטוט של ג’ק וולש מנכ”ל General Electric לשעבר: “אם היכולת התחרותית של החברה קשורה למש”א, ואם כישרונות הם הכרחיים להצלחת החברה – אז איך זה שמחלקת מש”א אינה הפונקציה החשובה ביותר בארגון?”
ניהול המשאב האנושי בארגון, כרוך בארבעה תפקידים עיקריים: טיפול בעובדים, סוכן תרבות ארגוני, סוכן שינוי בארגון וחיבור לאסטרטגיית הארגונית. שני התפקידים הראשונים הם המסורתיים יותר ומייצגים אוריינטציה של ספק שירותים לפי דחיפות. שני התפקידים האחרונים הם טרנספורמטיביים וארוכי-טווח. הצורך לבצע ולסנכרן את שניהם בו-זמנית עשוי לייצר סתירה.
בסקרי תפישת תפקיד של מנהלי משאבי אנוש חוזר ומופיע בעקביות ממצא לפיו הפער הגדול ביותר בין המצוי והרצוי מבחינת הגדרת התפקיד של מש”א, הוא החיבור לאסטרטגיה העסקית. ניהול נכון של הטאלנטים יסגור את פער הזה.
פרופ’ רז הציג שורה של מחקרים שהראו התאמה בין הטמעת תהליכים של ניהול כישרונות בארגון לבין שיפור בביצועים. לדבריו, המחקרים מראים קשר מובהק בין השקעה בטאלנט לבין תוצאות עסקיות.
עם זאת, ציין פרופ’ רז, כי ההשקעה בטאלנט אינה זקוקה להוכחות מאחר והיא פשוט מוכיחה את עצמה. מדידה פרקטית של הצלחה לא צריכה להיעשות אך ורק על פי ביצועיים עסקיים.
הוא הציע מודל חלופי ל- ROI לפיו מדובר ב- RETURN OINTANGIBLES – החזר על השקעה הוא לא רק כלכלי – החזר על השקעה מתבטא גם במוראל גבוה, שיתוף עובדים, מוניטין בשוק, הצלחה באיוש משרות, שימור עובדים ועוד.
 
 
 
 

נגה שגב נדיר, Talent Management Director בקבוצת שטראוס – בניית תהליך ניהול טאלנט בארגון – מתיאוריה למעשה

TM3נגה הציגה את מודל ניהול הטאלנט שאומץ בקבוצת שטראוס. בחברה סומנו 50 מנהלי מחלקות  כ- ” Top 50″, שיעזרו לארגון לממש את יעדיו העסקיים. אלו הם המנהלים המיועדים לטיפוח ופיתוח אישי בהתאם לאתגרים והצרכים לשל החברה, היכולות הנוכחיות של כל מנהל ואלו שצריך להשלים.
לדברי שגב -נדיר, כיום יש צורך להיות תמיד עם היד על הדופק בעקבות שינויים בשוק, גלובליזציה, שינויים טכנולוגיים, יצירת קהילות ושימוש ברשתות החברתיות, כמו גם שינויים דמוגרפיים.
    
נגה הצביעה על ה- 4D המשפיעים על ניהול הטאלנט:
  1. Deficiency – Talent Shortage – המחסור בכישורים וכישרונות מחייב תכנון (זיהוי תפקידים קריטיים, מאגר “יורשים”, בניית עתודה ניהולית, פיתוח עובדים ומנהלים וכד’)
  2. Diversity of Talent – מגוון במונחי גיל, תרבות, רקע וכד’ המחייב שינוי בתהליכי גיוס עובדים, פתיחות למגוון דעות ועוד
  3. Dialogue with Talent – התאמה לצרכים השונים של דורות שונים של עובדים והשלכות על חוזי עבודה, יחסי עבודה, תגמול וכו’
  4. Dynamic Talent Management – מוכנות לשינויים הבאה לידי ביטוי בתהליכים המבטיחים סגירת פערים בין הכישורים של הארגון ליעדים המשתנים שלו.
“בעולם שמשתנה לנו מול העיניים”, הסבירה שגב-נדיר”יש דרישה לטאלנט מסוג שונה, מטווח גילאים ומרקעים שונים.
כתוצאה מכך, אני צריכה לחפש במקומות בהם לא חשבתי לחפש טאלנטים בעבר ולהתאים את אופן ההתנהלות מולם.
אני צריכה לתכנן את הטאלנט שלי קדימה, לדמיין כמה מנהלים בכירים אצטרך בעתיד, כמה יש לי עכשיו, כמה אני צריכה לפתח.
זהו עולם דינאמי המחייב תכנון והתאמה מתמידים בין הטאלנט לצרכי הארגון.”
 
 
 

 

Scott Morton, מנהל מחלקת הטמעה ב- Lumesse – ניהול הטאלנט באמצעות מערכת אינטגרטיבית

TM4סקוט מורטון מחברת Lumesse פתח את חלקו בכנס בשאלה: מה זה בעצם ניהול טאלנט? והשיב: “זיהוי, טיפוח ופיתוח האנשים הנכונים, במקומות הנכונים ובזמן הנכון”.
מורטון הציג את מערכת Talent Management של החברה, שמתחילה עכשיו לשווק את מוצריה בארץ באמצעות חברת סינריון ובשיתוף חברת לוטם.
המערכת הינה פתרון מרכזי ואינטגרטיבי לניהול משולב של הכישורים בארגון: הערכת עובדים, ניהול תמריצים ותגמול, ניהול מיומנויות וכשירויות, משוב 360 מעלות, תכנון קריירה והמשכיות ניהולית, ניהול הלמידה ו-HR Analytics המסייעים בתכנון ובקרה של תהליכי ניהול הכישורים, כמו גם התאמה לצרכים המשתנים של הארגון.
מורטון ציין כי Lumesse מספקת פתרונות גלובליים המותאמים לצרכים לוקאליים, לצרכים הספציפיים של הארגון, לתרבות הארגונית, לנהלים העסקיים ולאופן העבודה של הארגון. המערכת פועלת בלמעלה מ- 50 שפות וכמובן גם בעברית.
 

 

 

 

נורית ברמן, יו”ר קבוצת עמדה – ניהול הטאלנט ב- 2020

TM5ברמן הציגה מספר תחזיות בנושא ניהול טאלנט ב- 2020 עפ”י מחקרים עדכניים:
סוגיית “העירוב הדורי” תהיה בעלת משקל משמעותי בעקבות העלייה בתוחלת החיים. רובנו צפויים להיות בריאים מספיק וחדורי מוטיבציה להמשיך לעבוד עד גיל 75-80. לפיכך ייווצר מצב שבו פער הגילאים בין העובדים בארגון עשוי להגיע ל-50 שנה.
מחקרים מצביעים על כך שבקרוב 60% מהתפקידים ידרשו מיומנויות שתהיינה מצויות בידי 20% מהעובדים. עד 2020 צפוי להיווצר בארה”ב, אירופה, יפן, סין והודו מחסור של 39 מיליון מומחי ידע בעלי השכלה רלוונטית.
ברמן ציינה שכבר כיום 51% מהעובדים בארה”ב מקבלים את שכרם מיותר ממעסיק אחד. מגמה זו תתפשט ובעתיד המועסקים יחשבו במונחים של תזרים הכנסות ולא במונחים של תלוש משכורת. כמו כן, חלק גדול מהעובדים ‘יגורו בענן’, מצב שכבר קיים בחברות מסוימות בהן חלק מהעובדים עובדים לפחות חלק מהזמן מהבית.
בנוסף, כל אחד מהדורות (דור הבייבי בומרס, דור ה-X ודור ה-Y) מונע מצרכים שונים ושאיפות אחרות. לדברי ברמן “בעתיד יהיה צורך בפיתוח דיפרנציאלי של מנהיגות בהתאם לשייכותם הדורית של העובדים בארגון”.
ברמן הביאה מדבריו של דן פינק, מומחה מוטיבציה, לפיהם “למסע של העובד למימוש עצמי בעולם התעסוקה יש שלושה מנועים:
  • אוטונומיה – הדחף לנהל את החיים המקצועיים באופן עצמאי
  • מומחיות – הרצון להצליח במה שאתה עושה ולהרגיש בעל ערך
  • מטרה ראויה – הצורך לעשות את מה שאנחנו עושים בשירות של נושא שהוא גדול מאיתנו.
כאן גם צריך העובד לבחון את עצמו ולקחת אחריות על ניהול הקריירה שלו: להעריך נכונה את כישוריו ויכולותיו, לבדוק היכן ומה צריך לפתח, להגדיר מה גורם לו עניין מקצועי, היכן היה רוצה למצוא את עצמו בהמשך דרכו המקצועית ו”למתג” את עצמו בהתאם.